包装印刷企业的企业文化与企业内耗

时间：2016-08-17 来源：

      包装印刷行业是一个特点非常特殊的行业，之所以特殊就是因为包装行业一不像商务印刷那样工艺简单，二不像其它装配行业那样无半成品加工。而包装行业尤其是胶印瓦楞包装行业，其半成品的加工工序高达6-7个，而这么多的加工工艺对性质极为敏感的纸张来说，随时随地都有可能发生意想不到的问题，而这些问题的发生虽然很容易被发现，却又都是很难被解决的，原因是你能够看到只是问题而不是问题的发生点。就像地震把地表的所有建筑都给摧毁了，但震源却在地下十几公里以外。

　　胶印瓦楞包装的加工工序高达6-7个，而这几个工序中印刷、瓦楞、表面处理、瓦楞贴面这4个工序都离不开湿度，其中影响最大的一个工序就是瓦楞贴面，因为瓦楞贴面给箱纸板造成的湿度可达15%以上，技术差点的可以达到25%，这么大的湿度你想不让箱片变形绝对做不到。为什么会有这么大的湿度呢，其主要的影响除了机长的技术水平以外，还有一个关键的因素那就是贴面用胶的问题，贴面用胶不合理就会造成机长被迫提高上胶量，如此也就同步提高了作业湿度。湿度一大，箱片的面纸和瓦楞纸的伸缩变化率又存在着较大的差距，因此就必然会引起弯翘甚至扭曲，严重的还会引发瓦楞开胶，模切跑位，无论是哪一个问题都会造成批量性的产品报废。

　　胶印瓦楞包装的每一道工序都是在进行半成品的再加工，在加工的过程中稍有不慎都会引起后工序的不良品发生。然而能否真正认识到问题发生的原因所在是需要较为严格地技术分析和经验进行判断的，由此，整个公司如何运营，原辅材料如何标准化，各种工艺如何制度化，这些都来不得半点虚假。而现实当中，很多很多的胶印瓦楞包装企业并不是技术挂帅，而是谁有权利谁说了算，这种现象的比例最低应该说不下85%，这种现象的危害对企业来说是极其巨大的。

　　任何加工型制造企业，其运营制度可以完全体现出一个企业的管理文化。如果一个企业的老板连企业的管理文化都不能正确树立，那企业的经营业绩也就可想而知了。任何生产制造型企业都有它的运营模式，这个运营模式是一个严格执行设计好的路径进行高效运作的一个规范和制度，包括老板在内任何人都不可以随意更改和越权。对一个制造型生产企业来说，纵观中西方近百年工业的发展过程，技术永远是第一位的，所以，大家都知道“科学技术是第一生产力”，绝大多数的企业也都把技术看得很重，只是其目的和做法有点值得让人深思，比如，他们都希望通过技术革命来实现质的飞跃，通过颠覆性的技术革命来实现跨世纪的盈利。这些想法都没有错，都值得提倡，只是其做法却值得怀疑。比如，口口声声说通过技术来实现质的飞跃，实际上却对专业技术人员的意见总是置之不理，甚至对坚持观点的技术人员疏而远之。想通过颠覆性的技术来实现跨越性的革命，而实际运营中连一分钱都不愿意花。高级工程师的工资不如一个一线机长，专业技术人员的薪水不如车间的一个班长。这就是说在管理者的心目中，生产一线永远高于后勤辅助部门，管理人员永远比后勤辅助人员重要，因为，一线是产生利润的地方，管理人员是生产有秩序进行的必要配备，也因此生产是第一位的，生产管理人员自然也就是第一位的了。以此类推，管理工厂的职业经理人或老板自然也就是第一常委了，第一发言人了，第一权力人了，其他人谁都不具有权利反驳第一权力人的观点和看法，谁都没有资格来推翻第一权力人的决定，也因此他就可以随意任性一把。长此以往，这个企业就成了第一权力人说了算，其他人只管执行就行了。这种“重视技术却不尊重技术”的管理模式，这样的企业文化在我们身边有多大的比例，最少不低于85%。

　　一个小型的加工企业很多时候需要这样的管理文化，因为他还不具备完善的管理机制和需要，而企业发展到了中型以后，随着管理组织程序的逐步完善，企业的管理文化就必须提到前面了，否则企业就会走弯路，就会一步步犯错误，就会一个接着一个地损失层出不穷。尤其是目前随着工业4.0模式的推进，对企业管理者的思想和企业文化就会有明确的要求，首先就是“技术是第一位的”。技术第一并不是只停留在口头上，而是要在企业的管理中逐步体现出来，尤其是企业的第一权力人必须真正认识到，任何一个管理者都不是万能的，不可能什么都懂，尤其是技术方面，该自己管的统筹就管好自己的哪一块统筹与协调，不要总习惯于插手各个职能部门的具体事物，在每个职能部门的业务方面，放开自己的手，由相关部门自己去做，即使自己不理解也不要随便去下结论，更不要随意去推翻一个职能部门的决定，一个企业组织中总是上级去做下级该做的事情，那么这个企业的文化又体现在什么地方呢。千万记着，自己不是万能的，自己的看法不一定是正确的，自己的想法也不一定就行得通。要敢于相信他人，敢于相信专业技术人员的判断和决定。要知道自己不理解的可以慢慢地去理解，自己不懂的并不代表别人也不懂，自己和别人的意见有冲突时并不能说明别人就是错误的。勇于信任他人，敢于依赖他人;勇于正确地认识自己，敢于及时地否定自己;勇于让他人放手一搏，敢于为探索失败而承担责任。这才是一个紧跟时代进步的合格管理者。

　　目前很多企业都在这场行业大洗牌中纷纷倒下去，倒的悄无声息，倒的几乎不留痕迹，而且是成片成片地消失掉了。为什么会出现这样残酷的现实呢，我们要知道，这些倒下去的企业中有相当大的比例都是辉煌一时的大型甚至是巨型企业，是他们底子不够厚吗，显然不是，是他们没有行业基础吗，似乎也不对，是他们缺少竞争优势吗，这就更有点说不通了。从十几年到几十年的发展历程，给这些企业带来了非常深厚的行业地位，同时也给他们带来了一个致命的祸根，那就是“企业内耗”。企业内耗对企业来说就像人得了心脏病一样，即使还活着，也是很痛苦的，即使今天没有死去，那也是随时都有可能眼睛一闭就再也睁不开了。企业的内耗对企业来说表面似乎没有什么明显的反应，其实内部却对企业造成了致命的内伤，这个内伤主要体现在：

　　1. 企业几乎总是停滞不前。企业在达到一定的规模后就总是发展不了，不是不想发展，而是无论采取什么措施都是无法实现目标，进一步退一步，反反复复地就是进不了。看到别人增加设备，自己也想添加，可设备是添加了，产能到是具备了，可就是产值上不去。自己一直都想比别人强，可偏偏步步都走在别人的后面。也想让自己的认识提高点，意识超前一点，可一见到新东西就害怕自己变成第一个吃螃蟹的人。可每当看到别人吃到了又肥又美味的螃蟹了，再想吃一切都晚了。

　　2. 企业无论业务多忙，尽管产能和产值都很高，可就是没有盈利。例如，看到别人的企业规模还不如自己，专业技术人员的水平还远不如自己的企业人员水平高，可别人能实现全年无退货，全年无不良品，客户满意度非常高，这一点看起来并不难实现的目标可就是实现不了，动不动就会被客户退货，甚至是直接销毁，总体交货合格率连80%都不到，这一点损失可是巨大的，要知道一批货被报废了，其损失可是10倍数量的产值利润都不够的，一个月有一批问题货出现，那这个月就等于是〇利润了。你车间再忙又有什么意思呢。

　　3. 企业的生产总是问题不断。尽管生产加工工序繁多，可真正容易出现问题的也就那么几个工序，而且每个工序出现的问题无外乎也就那么几种，可偏偏就这么几个问题一年了，两年了，三年了以至于永远都解决不了，这么几个问题总是来个车轮大战，你方作罢我登场，一轮一轮地无限循环着来。为什么吗，没理由啊，可就是偏偏如此。究其原因，还是权利人总喜欢为了一厘钱的原材料成本冷不丁地就会在某个环节给你来个随意的小变动，这个变动看起来本地到是变化不大，可最终的结果却在后面的其他工序出了问题，为什么，因为生产过程是一个整体，每个工序都不是独立的，这个地方一动，在其它地方都会受到影响，这个影响却又偏偏认识不到，这就是最直接的内耗之一。

　　4. 企业定的技术发展目标就是实现不了。跟着时代走这是必须的，企业的规模也有了，企业的各项技术也都很好，企业的各种高级的技术人才也比比皆是，甚至是超前的专利技术也有很多，这一切都是万事俱备了，可偏偏这前进的目标是年年定又总是年年泡汤，为什么，没理由啊，是啊，是他们不想干嘛，非也，个个都想干，可就是个个都干不成。这还是内耗，瞎指挥，自以为是，总以为自己比别人聪明，公司里谁都得听他的。有的甚至是一到真干的时候干脆就是“没钱”。

　　企业的内耗虽然不是表面那么直观定义的，可一旦出现，那就确确实实地会出现在企业的每一个角落，只要企业里存在内耗，那么你的这个企业就别想有一块净土了。可以这样说，任何事情都无法做到合理满意的结果，任何人都无法满意地工作。尽管问题一个接着一个，可又无法确认是哪个环节、哪个人出现的问题。人可以不停地换，车间可以经常地调整，可唯独问题的生存适应性似乎极其顽强，仍然一次一次地再次出现，为什么呢，仔细看一下，是不是有不懂技术的权利人决定原辅材料的使用，是不是有不懂IE的管理人员随意调整工序布局等等现象。如果是能想到的问题点也都想到了，能采取的措施也都做了，可为何问题就是无法彻底地解决呢，归根结底这还是隐蔽性最强，却损害最大的内耗引起的。那么如何才能避免企业出现内耗呢，首先作为公司的第一责任人必须能够认识到企业存在内耗的现象以及内耗对企业的严重损害，其次是能够认识到内耗存在的原因和解决办法。任何企业出现内耗都是和企业的文化脱不开关系的，这个企业的文化就是不能够做到科学化的管理，具体地说也就是到底是谁有权谁说了算还是专业说了算，一旦企业里谁有权谁说了算，那么企业里的内耗就在所难免了。

　　95%的企业高管都不会是专业性很强的人，因为你的工作不允许你过多的去学习技术。人都会自以为自己很聪明，总觉得自己的认识是对的，由此就会出现感性管理取代科学管理。还有，真正的技术不是三天两天就可以一蹴而就的，也不是一年两年就可以成为技术专家的，最明显的表现就是为何全国各个大专院校的印刷专科科班的毕业生，虽然经过4年的专业教授全日制地培训，可到了企业里仍然是白纸一张。这就是说，真正的技术不光是靠学习得到的，还要经过很多年的实践不断地积累经验才能得到的，因为真正的技术是理念。

　　真正的企业文化我们还应该多向蒙牛乳业集团学习，他们在全国范围内有20多家事业部，每个事业部都有自己的独立经营权，但唯独在技术标准方面，包括包装盒的标准谁都要听从总部技术部的，任何人都不得随意处置。哪怕包装盒规格上有1mm的调整，材质上有丝毫的变化，颜色上有细微的改变等等，这一切都必须报请总部技术部门同意和标准调整后方可执行，就连和事业部的老大都无权私自处理。即使你发现过程中有需要改进的地方，也要先报请批准，而在标准修改之前你都要不折不扣地执行原标准，所以，他们才能够保证全国一盘棋，一盘完整的棋局。记住那句话：没有规矩不成方圆。

　　企业里内耗最大也是伤害最重的是中高层管理者总是好心办坏事，尽管目的是对的，但由于路径不对或者由于专业知识的局限导致对问题的认识过于片面，造成得到的结果总是事与愿违，而自己还认识不到，所以就会出现尽管结果是错误的，可公司还要根据表象业绩给与奖励，对这样的管理者来说本身倒是名利双收，可公司却是囊收了巨大的隐性损失。出现这种现象的根源在哪，还是公司的管理制度有问题，管理制度代表的是什么，当然是企业文化。一个企业的文化不是嘴上说的我要如何如何，光喊口号能解决问题吗，表面的企业文化能给公司带来效益吗，不能，因为企业文化是一个实实在在的管理模式，而不是简单的表面文章。

       （本文转自科印网）